Hoe houd ik grip op mijn managementinformatie?

Ieder bedrijf, groot of klein, heeft wel een setje met kritische succes factoren (KSF). Bij een kleinere organisatie zit dat setje vaak in het hoofd en als ondernemer weet men gevoelsmatig wel aan welke knoppen hij moet draaien om een goed resultaat te halen. Bij grotere organisaties met meerdere divisies en afdelingen is er vaak de noodzaak om KSF’s te meten en te monitoren, waardoor voor het management de mogelijkheid ontstaat om het gesprek te voeren over de (on)gewenste ontwikkelingen en trends.  Dit leidt dan tot het periodiek opleveren van management­informatie. Uitdaging bij de opzet hiervan is steevast het in de hand houden van het aantal te meten aspecten om te waarborgen dat je door de bomen het bos blijft zien. Enkele redenen waarom informatie de neiging heeft om alsmaar uit te dijen:

  • Onzekerheid: Hebben en houden we wel alle relevante factoren in het vizier?
  • Onvoldoende focus: Er is te weinig aansluiting bij de missie en het bestaansrecht van de organisatie.
  • Investeringsdrogreden: Het is zonde van al het geld en energie om ergens mee te stoppen.

Het volgende stappenplan kan u helpen bij het zoeken naar en behouden van een goede balans tussen de behoefte aan informatie en het aantal te meten aspecten om de gewenste bedrijfsresultaten te realiseren. Zoals zo vaak, geldt ook hier dat de tijd die je besteed aan de “voorkant” in de loop van de tijd  dubbel en dwars wordt terugverdiend.

  1. Voorbereiding
  • Stel vast wat je als organisatie wilt uitdragen en wilt zijn
    (waar word ik blij van en waar krijg ik energie van)
  • Stel vast of je je kunt/wilt onderscheiden van de concurrenten en hoe je dat gaat doen
    (wat wil ik toevoegen aan het welzijn en geluk van mijn klanten)
  • Stel vast wat de essentiële voorwaarden zijn voor continuïteit van de organisatie
    (heb ik voldoende geld en middelen; zijn mijn processen op orde; etc.)
  • Stel vast wat voor het komende jaar de topprioriteit is
    (welke speerpunten zijn komend jaar bepalend voor succes)
  1. Longlist
  • Maak een lijstje met alle aspecten die je trendmatig wilt volgen
  • Geef voor ieder van deze aspecten kort aan waarom je het op de lijst hebt opgenomen
  • Geef aan wat de samenhang is met de inzichten die je in de voorbereiding hebt gekregen
  • Stel voor ieder aspect vast hoe vaak je een update wilt (dag/week/maand/kwartaal/jaar)
  • Geef aan op welke termijn de aspecten gemeten kunnen worden
  1. Shortlist
  • Bepaal voor ieder aspect wat het effect is van ongewenste ontwikkelingen
  • Bepaal voor ieder aspect welke mogelijkheden je zelf hebt om bij te sturen
  • Prioriteer per frequentiecategorie (dag/week etc.) maximaal drie tot vijf aspecten
  1. Kies en begin zo simpel mogelijk
  • Begin per frequentiecategorie met de “quick wins”
  • Start de voorbereidingen voor het meetbaar maken van de overige aspecten
  1. Bespreken en periodieke evaluatie/bijstelling
  • Start de besprekingen over de meetresultaten wanneer deze beschikbaar zijn
  • Evalueer per frequentiecategorie op gezette tijden of de resultaten bijdragen aan het inzicht in de ontwikkelingen en of eventuele bijsturing inderdaad mogelijk is en plaatsvindt
  • Durf bij te stellen of te schrappen, met inachtneming van een maximum van drie tot vijf aspecten per frequentiecategorie.

Bij de vierde en vijfde stap wil ik nog opmerken dat het vaak mogelijk is om met behulp van een Excel-model snel een prototype te maken waarmee de gewenste informatie uit andere systemen getrokken kan worden. Voordelen hiervan:

  • op korte termijn te realiseren;
  • flexibel aan te passen
  • presentatiemogelijkheden van Excel dragen bij tot meer inzicht
  • “iedereen” kan met Excel werken

Een nadeel is dat Excel spreadsheets niet altijd even betrouwbaar zijn. Dit kan evenwel worden voorkomen door een gestructureerde opzet, werken met macro’s voor repeterende handelingen en/of gebruik maken van een reporting & analyzing tool (bijvoorbeeld XLReporting). Maar daarover een volgende keer meer.

Het beschreven stappenplan biedt houvast bij het opstellen van periodieke managementinformatie in uw organisatie, zodat u grip houdt op de essentie van uw bedrijfsactiviteiten en de doelstellingen die daarmee worden gerealiseerd.

Jan van Lith
Partner 2C&More

 

 

Niet specialistisch maar breed profileren: hoe pak je dat aan op je CV?

Stel: je bent jarenlang werkzaam geweest binnen dezelfde organisatie of branche, maar je bent nieuwsgierig naar een leven daarbuiten en wil graag veranderen van baan. Alle termen, afkortingen, systemen etc. zijn voor jou vanzelfsprekend, maar zeggen een potentiële werkgever waarschijnlijk weinig tot niets. Kortom, hoe vertaal jouw specifieke kwaliteiten en ervaring naar een breder kader? Hoe profileer je jezelf en hoe pas je dit toe in je CV? 2C&More geeft een aantal tips.

1. Bepaal jouw richting

De eerste en belangrijkste stap is om voor jezelf te bepalen welke richting je op wilt. Wil je aan de slag als leidinggevende, adviseur, consultant of bijvoorbeeld controller? Focus is nodig om jezelf op de juiste manier te profileren en je CV daarop toe te spitsen. Vanuit de juiste focus kun je met jouw CV aan de slag.

2. Ga terug naar de kern

Op het moment dat je een functie buiten je huidige werkveld ambieert, is het voor een potentiële werkgever veel interessanter om te weten wat je taken, werkzaamheden en verantwoordelijkheden zijn geweest. En nog veel belangrijker: Welke mooie resultaten heb je behaald! En hoe staat het bijvoorbeeld met je projectmanagementervaring. Ga terug naar de kern van de functies die je hebt vervuld en redeneer vanuit de werkgever. Maak het concreet en algemeen.

3. Benoem jouw talenten

Bij het solliciteren is het belangrijk dat je weet wat voor soort baan je zoekt en bij wat voor bedrijf. Om dit scherp te krijgen moet je jouw talenten kennen. En dat is nog niet zo eenvoudig. In de loop van je leven en carrière heb je zoveel bijgeleerd en meegemaakt dat het zicht op je echte talenten vaak vertroebeld is. Zeker wanneer je lange tijd voor dezelfde werkgever of in dezelfde branche hebt gewerkt. Maar realiseer je dat het er om gaat dat je laat zien wat jouw toegevoegde waarde is en waarin jij onderscheidend bent. Kijk met een helikopter view naar jezelf en jouw kwaliteiten, los van bepaalde, specifieke functies.

4. Less is more

Sommige CV’s staan bol van de informatie, waardoor een potentiële werkgever door de bomen het bos niet meer ziet en de kern van jouw kwaliteiten hem volledig ontgaat. Bedenk voor jezelf waar je wel of geen toelichting over gaat geven. Belangrijk is dat je weet wat de belangrijkste elementen en ervaringen in jouw CV zijn. Het doel moet zijn om dat zo goed mogelijk naar voren te laten komen.

Kortom, breng voor jezelf duidelijke kaders en focus aan, leg de nadruk op de kennis en kwaliteiten die je bezit. Houdt het beknopt en kernachtig. Less is more!

Vier redenen waarom een interim manager van toegevoegde waarde is voor uw organisatie

Het staat als een paal boven water dat de flexibiliteit op de arbeidsmarkt sterk groeit. Zowel bij werkgevers als werknemers. Steeds meer organisaties kiezen bewust voor een flexibele schil. Om pieken op te vangen, ziek personeel te vervangen, risico’s te spreiden of specifieke (vak)kennis in huis te halen. In een wereld waar verandering misschien wel de enige continue factor is, moeten veel organisaties zich voortdurend aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid. Voor een directeur of manager die al jarenlang bij dezelfde organisatie werkt, kan dat een lastige opgave zijn. Wij geven u vier redenen waarom een interim manager de oplossing biedt.

1. Een fris gezicht en een nieuwe blik

Het bedrijfsleven staat onder de druk van de (gevolgen van) de crisis, bezuinigingen en reorganisaties. Een fris gezicht en een nieuwe blik in een organisatie doet ervoor zorgen dat moeilijke kwesties en problemen met een andere bril en vanuit een andere invalshoek worden bekeken. De interim manager is de ideale sparringpartner om tunnelvisie en dus achteruitgang te voorkomen. De interim manager denkt niet vanuit de oude structuren en beleid en graaft dieper naar de vraag achter de vraag. Het resultaat? Vernieuwende initiatieven en vooruitgang op de lange termijn.

2. Specifieke expertise

Interim managers hebben over het algemeen uitgebreide ervaring binnen een specifiek werkgebied. Tel daarbij op dat ze bij veel organisaties in de keuken hebben mogen kijken. De uitkomst van deze som is dat ze met deze brede ervaring makkelijk verbanden kunnen leggen en diverse good practices hebben meegemaakt en toegepast. Deze toegepaste kennis is veel waard.

3. Durft bomen om te hakken

Interim managers zijn minder gebonden aan de geschiedenis, structuren en processen van uw organisatie en kunnen en durven daarom makkelijker een lastige beslissing te nemen. Doordat ze van buiten komen en ervaring hebben met verandering durven ze objectieve beslissingen te nemen die gevoelig liggen binnen een organisatie. Voor een interim manager bestaan er geen heilige huisjes. Producten die moeizaam lopen worden uit de markt gehaald, projecten die geen tot weinig toegevoegde waarde hebben, worden geherstructureerd of van de baan geschoven en bedrijfsonderdelen worden indien nodig afgestoten of geoutsourced. Uiteraard gebeurd dit met respect voor het verleden en de behaalde resultaten. Soms is een frisse wind nodig om een organisatie een verdere ontwikkeling door te laten maken en vooruit te helpen. Interim management zorgt ervoor dat het laatste stukje van de puzzel ook op zijn plaats valt.

4. Positieve uitwerking en invloed op het personeel

De inzet van een interim manager heeft niet alleen een positieve uitwerking op de organisatie, maar ook op het personeel dat er werkzaam is. De frisse wind die de interim manager is maakt het eigen personeel alert en voorziet in nieuwe inzichten. Interim managers zijn over het algemeen bruggenbouwers met oog voor de mensen om hen heen. Het personeel wordt geïnformeerd en stap voor stap meegenomen. Dit leidt uiteindelijk tot nieuwe energie bij de medewerkers.

Kortom, het kan goed zijn om eens een frisse wind door de organisatie te laten waaien. Juist interim managers zijn in staat in korte tijd de organisatie weer toekomstbestendig te maken door hun onafhankelijke rol, deskundigheid en ervaring met verandermanagement. Maak daar gebruik van. Een goede interim manager betaalt zichzelf altijd terug.

Wet DBA: een bedreiging of kans?

In de afgelopen weken en maanden is er veel geschreven en gesproken over de afschaffing van de VAR en de overgang naar de Wet DBA. Er heerst veel angst en onduidelijkheid over de wet onder zowel zelfstandigen als hun opdrachtgevers. Maar is dat gerechtvaardigd?

Als we het plat slaan is er eigenlijk helemaal niet zo veel veranderd. De verantwoordelijkheden komen anders te liggen. Maar is dat reden voor zoveel ophef? Blijkbaar wel, want een aantal opdrachtgevers heeft inmiddels aangekondigd dat zij niet langer zzp’ers willen inhuren.

Natuurlijk kent iedereen de voorbeelden van de medewerker die op vrijdag nog gewoon in dienst was en na het weekend als zzp’er terugkeerde op de werkvloer. In die gevallen hebben de opdrachtgever en de zzp’er richting de Belastingdienst het een en ander uit te leggen. En kan terecht de vraag gesteld worden of het hier om echte ondernemers gaat. Maar als je als zzp’er onafhankelijk opereert, je eigen beslissingen neemt en niet afhankelijk bent van die éne opdrachtgever, dan kan je met iedere opdrachtgever goede afspraken maken. Toch?

Angst is een slechte raadgever en toch lijkt dit de boventoon te voeren bij opdrachtgevers. In het Burgerlijk wetboek is vastgelegd dat er sprake is van een arbeidsrelatie als:

  • Het gaat om persoonlijke arbeid
  • Er een gezagsverhouding is tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer
  • Er een vergoeding plaatsvindt (in welke vorm dan ook)

Weinig zzp’ers zullen de behoefte hebben om een opdracht voor niets te doen. Omdat het meestal ook erg lastig is om zelf een vervanger naar je opdracht te sturen, draait het dus in de meeste gevallen om de gezagsverhouding. En laat dat nou net één groot grijs gebied zijn waar veel opdrachtgevers niet veel trek in hebben. Iedere nuance tussen zwart en wit brengt je als opdrachtnemer bij de vraag: Hoe onafhankelijk ben ik van mijn opdrachtgever?  Als 2C&More vinden wij dit een zeer gezonde ontwikkeling voor de ondernemende zzp’er en een uitgelezen kans om als ondernemer je toegevoegde waarde naar je opdrachtgever te tonen.

En opdrachtgevers? Waar zit jullie bezwaar of angst om een zzp’er in te huren? Is het onwetendheid hoe de DBA er in de praktijk gaat uitzien? Angst dat je bij een controle van de Belastingdienst straks met een naheffing of boete geconfronteerd wordt? Als deze gedachten jullie nu terughoudend maken, dan neemt 2C&More jullie twijfels graag weg. Wij bieden in alle gevallen de beste oplossing!

Wij maken een analyse van de opdracht en bieden naast de juiste kandidaat een overeenkomst op maat aan voor iedere opdracht. Flexibiliteit is onze kracht. Zowel op het gebied van een (arbeids)overeenkomst, als de inzet van de kandidaat met de juiste talenten.

Kortom, angst is je slechtste raadgever. Laat de DBA je niet belemmeren in de groei en ontwikkeling van je onderneming, maar schakel 2C&More in voor de juiste oplossing op maat!       

Hoe houd je GRIP op benodigde veranderingen binnen organisaties?

In mijn vorige blog ging het over GRIP krijgen op benodigde veranderingen. Ik eindigde met een belofte en belofte maakt schuld. Ik sloot af met de woorden: “en wat dan de juiste inhoud en de juiste manier zijn om GRIP te krijgen en hoe je dat in één keer goed bereikt? Dat is een ander recept: daarover een volgende keer meer!’ Hierbij los ik deze belofte in, dus lees verder over het beloofde recept dat te maken heeft met de manier waarop je werkt en stuurt binnen organisaties – voor, tijdens en na veranderingen – .

Onze Nederlandse taal helpt ons al een beetje op weg; bedrijven en ondernemingen worden ook wel aangeduid als ‘organisaties’. Het woord ‘organisatie’ suggereert dat er sprake is van een zekere mate van ordening, structuur en inrichting van processen, werkinstructies en stuursets. En in de werking van deze ordening schuilt direct al het recept.

In de managementliteratuur is er veel te lezen over inrichtingsmethodieken, die meer of minder succesvol zijn. Eén van deze methoden, lang geleden ontwikkeld in de Japanse auto-industrie, blijkt ook in de westerse dienstverlening sector tot goede en zelfs betere resultaten te leiden. Ik heb het (natuurlijk) over Lean.

Lean is niet het zoveelste management trucje, maar een gedegen filosofie op het gebied van management en leiderschap. En vanuit deze filosofie is een aantal uitgangspunten gefundeerd. Deze zijn gebaseerd op de werking van ons  eigen gezonde verstand. Vervolgens zijn en worden er nog iedere dag vanuit deze filosofie en uitgangspunten hulpmiddelen ontwikkeld en doorontwikkeld door Lean gebruikers.

Een van de uitgangspunten van Lean is dat hetgeen wat je doet altijd beter kan;  ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden’. Door continu te verbeteren, blijf je optimaal aangesloten op de veranderende behoeften van klanten, marktontwikkelingen en technologische en maatschappelijke vernieuwingen. Als je omgeving verandert, doe je het alleen beter als je niet stilstaat. Continu verbeteren vraagt om een flexibele grondhouding, gericht op leren en verbeteren.

Wat betekent dit uitgangspunt dan op de werkvloer, gewoon in het dagelijks werk? Dat het belangrijk is om continu de aansluiting te hebben en te houden met ‘buiten’; wat wil en doet de klant, de markt, de maatschappij, de politiek, maar ook de concurrentie. Houd elkaar scherp. Iedere dag weer, bijvoorbeeld door ‘Dagstarts’ te organiseren. Investeer dagelijks 10 minuten om met je medewerkers te reflecteren op de ervaringen en leermomenten van de vorige dag en om nieuwe inzichten te benoemen om het vandaag samen beter te kunnen doen.

Dit continu verbeteren begint bij leiderschap; directie en management moeten het iedere dag beter willen doen als organisatie. Of dit nu betere klantbediening is of het maken van betere producten; dit moet de basis intentie zijn. Vanuit deze intentie moeten ook duidelijk hierop gebaseerde resultaten worden verwacht vanuit de operatie; vraag de werkvloer concreet op te leveren wat je als organisatie nodig hebt en stuur daar als directie en management actief op, iedere dag weer! En dat is direct een potentiële succesfactor: stuur concreet op resultaten en doe dat kort cyclisch, zodat je actueel bijstuurt. Laat iedere medewerker vanuit dit gedachtegoed ook zijn of haar eigen werk sturen. Door hen te vragen de juiste dingen te doen en het liefst in één keer goed.
Dit lukt door samen alert te zijn op het voorkomen van “verspillingen”; onnodige activiteiten die voor de klant geen waarde toevoegen. Door verspillingen te herkennen en te elimineren gaan kosten omlaag en neemt de efficiency toe; factoren die voor zowel klant als organisatie positief uitpakken sneller leveren van betere kwaliteit tegen lagere kosten. Hieronder de 8 belangrijkste indicaties van “verspilling”:

  • Wachten (op anderen, toeleveranciers of onlogische planningen)
  • Controles (meer dan nodig; vaak een gewoonte, maar als je beter wordt is minder controle mogelijk)
  • Correctie van fouten
  • Bewegen (onpraktische logistieke keuzes)
  • Overproductie
  • Overbewerking (meer schaven dan de klant nodig acht en bereid is voor te betalen)
  • Transport (waarom geen lokale grondstoffen gebruiken?)
  • Talent (hoe goed ken je de kwaliteiten van je medewerkers en wordt ieder talent optimaal benut?)
  • Voorraad (hoeveel voorraad is eigenlijk nodig? Teveel voorraad kost geld, heeft beheer nodig etc.)

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat Lean als “recept” om GRIP te krijgen en te houden een filosofie is die vele mogelijkheden biedt. Door focus op de resultaten die nodig zijn, kort cyclische sturing op het realiseren ervan, en door alert te zijn op het voorkomen van verspillingen, wat een verantwoordelijkheid is van alle medewerkers op alle niveaus in de organisatie, beginnend bij de leiding. Beter voor Klant en Organisatie.

Verdiep je er eens in! 2C&More denkt graag met je mee, samen met onze partners in de markt die zich hebben toegelegd op “Succesvol Lean”!

 

Jeannette van Beek
Partner 2C&More