Continu verbeteren is een speerpunt bij veel organisaties. Een goed streven om het goede te behouden en vanuit daar te verbeteren. Want wie wil nu niet de effectiviteit verhogen door het verminderen van inefficiënties? Maar met verwondering constateer ik echter dat bij sommige organisaties tools de meeste aandacht krijgen bij dit proces. Terwijl de tools in mijn ogen toch juist een middel zijn om het uiteindelijke doel te behalen.Continu verbeteren is niet iets wat je alleen in een stappenplan uitrolt, maar het is volgens mij iets wat verankert moet zitten in de cultuur. De status van continu verbeteren bereiken betreft een filosofie en niet een project of programma. Dit vraagt om een blijvende mentaliteitsverandering. De realiteit is echter dat men denkt de manier van werken binnen de organisatie ‘snel’ en projectmatig binnen de tijdslijnen te kunnen veranderen. Men voorkomt chaos, onduidelijkheid, ‘rode vlakjes’ en onzekerheid, omdat dat is wat organisaties willen. Het komt dus neer op doen wat men altijd al deed, maar dan een ander resultaat verwachten. Volgens Einstein is dit laatste de definitie van krankzinnigheid.
Op korte termijn zie je vaak nog effect op het moment dat continu verbeteren als tool wordt gebruikt. Zo nemen bijvoorbeeld de operationele kosten af, omdat de organisatie hetzelfde werk doet met minder mensen. Maar op de langere termijn blijkt dit vaak niet bestendig. Mensen gaan vooral harder werken, niet anders. En door onvoldoende begeleiding in het implementatietraject van continu verbeteren, zal er geen wezenlijke gedragsverandering onder de medewerkers plaatsvinden. Continu verbeteren is dan een verkapte tooltraining, maar men heeft niet geleerd slimmer te gaan werken met als doel de effectiviteit te verhogen.
Ik zie medewerkers en managers trainingen volgen op het gebied van continu verbeteren. In de praktijk staan ze vervolgens voor een bord om de performance van de afdeling te bespreken. Waarom? ‘Tja, dat staat in de planning van het programma’, krijg je dan als reactie. Hoe verder een organisatie komt in het traject, hoe meer je ziet dat het afvinken van lijstjes belangrijk wordt en leidinggevenden blij zijn als medewerkers een tool of hulpmiddel rondom continu verbeteren gebruiken.
Daarnaast ligt de interne focus vaak op problemen oplossen binnen de eigen afdeling of team in plaats van te kijken naar de totale organisatie. Organisaties zijn al blij als men per afdeling of team een aantal stappen heeft gezet richting continu verbeteren. Dit zorgt echter frustratie op de lange termijn, omdat de verbeteringen binnen de organisatie an sich niet worden gehaald. Continu verbeteren draait juist om het feit dat de hele organisatie afgestemd is op de klant en blijft inspelen op veranderende klantverwachtingen.
Hier zie ik een belangrijke rol voor het (midden) management weggelegd. Zij zijn verantwoordelijk voor het continue motiveren van medewerkers om werkelijk te veranderen en de uitvoering van het werk constant te verbeteren ten behoeve van de klant. Ik pleit ervoor dat managers zich continu blijven verwonderen over wat goed gaat en wat beter kan vanuit een klantperspectief.
Maak voor de gehele organisatie de stip op de horizon duidelijk. De belangrijkste vraag is: ‘Wat willen we bereiken?’ En in het verlengde daarvan: ‘Hoe kan continu verbeteren ons hierbij helpen?’ Hoe moeilijk ook: implementeer de filosofie, niet de tools.
Juist deze verwondering zie ik bij managers maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken naar wat er gebeurt binnen een organisatie: ‘Waarom doen we wat we doen? Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch? Is het van toegevoegde waarde voor de klant?’ Ik stel voor dat we met veel meer verwondering rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag ‘waarom?’ En waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.
Members of the 2C&More family:
House of pilots
Naar de website
Huisartsen innovatieplein
Salarispunt
Naar de website