Koken, ervaring en zakendoen

Ik heb twee passies! Koken en rugby. Vandaag wil ik het over koken hebben. Koken doe ik sinds mijn 12e. Wat ik toen op tafel zette waren eenvoudige gerechten. Minutieus volgde ik het recept en twijfelde bij iedere stap of ik het wel goed begreep en of ik het goed deed. Het was toen als onervaren, aankomend hobby “chef” moeilijk alles goed te plannen; de opmaak van de borden was vaak knullig, want kookboeken hadden destijds vaak geen foto’s en improviseren wanneer een bepaald ingrediënt er toch niet bleek te zijn leidde vaak tot een emotionele bijna showstopper. Mijn onvervaardheid gaf een gevoel van angst. Maar het was wel altijd een geweldige gevoel en overwinning als mijn ouders vol enthousiasme riepen dat het heerlijk had gesmaakt!

Nu, vele jaren later en na honderden uren achter het fornuis draai ik mijn hand niet meer om voor een soufflé, een complexe saus of diner voor een groep van 20 of meer personen. Een kookboek dient nu niet meer als stappenplan maar als bron van inspiratie. Mijn inkoopbeleid is gepland en ruimhartig en blijkt er toch een ingrediënt niet te zijn dan zie ik het nu als een uitdaging in plaats van een probleem.

Tijdens de feestdagen toen ik weer voor de zoveelste keer in de keuken verschillende gerechten stond te bereiden, ingrediënten en kruiden te verzamelen en te mixen, in potten te roeren en de oven in de gaten aan het houden was, bedacht ik dat koken veel parallellen heeft met het zakendoen.

Ik heb boekenplanken vol met kookboeken thuis. Ik hou ervan om ze te lezen en inspiratie op te doen. Zelden volg ik een recept exact. Ik heb ook boekenplanken vol zakelijke-, marketing- en leiderschapsboeken. Ik hou ervan om ze te lezen en inspiratie op te doen, maar ook bij dezen volg ik zelden de recepten en adviezen die ik heb gevonden.

De reden? Vertrouwen hebben in mijn ervaring.

Het gaat over techniek die door ervaring is gegroeid. Het is goed om begrip te hebben van welke ingrediënten beschikbaar zijn (bij het koken en binnen organisaties) en hoe elk te gebruiken, maar het is ook de bereidheid hebben om buiten mijn comfortzone te treden en iets anders te proberen, wetende dat het hoe dan ook goed zal smaken en dat het resultaat goed zal zijn.

Zoals in mijn keuken, zo ook op mijn werkplek.Terwijl ik deze blog schrijf en dieper in ga op mijn gedachten over individuen en groepen, leiders en organisaties, realiseer ik me dat er geen enkele manier is en geen exact recept is voor succes. U als ondernemer, manager of directeur zal dat zeker ook ervaren.

Heb ik het altijd juist? Neen, maar na meer dan 30 jaar ervaring vaak wel. Dankzij mijn zelfkennis en ervaring weet ik ook wanneer ik om hulp moet vragen. Heeft u hulp nodig? Neem gerust contact op. Bel +31 (0)683569392 of email mij john@2cmore.com

Huur een betaalbare flexplek of kantoorruimte bij Het Binnenhof.

Een schitterende werkplek in hartje Hilvarenbeek

Aan De Vrijthof 3 (boven de Rabobank) verhuren we werkplekken voor jou als ZZP’er of klein bedrijf. Het is een broeinest van creatieve ondernemers wat zorgt voor een inspirerende werksfeer. Naast de kantoorruimte kun je gebruik maken van onze sfeervolle vergaderruimte (2 tot 70 gasten), deel je met ons de keuken, bar en facilitaire voorzieningen en schuif je, indien gewenst, gezellig aan bij de gezamenlijke lunch of tafelvoetbalcompetitie…

Momenteel zijn er weer een aantal ruimtes en flexplekken beschikbaar!

Wat we je bieden:

  • Instapklare kantoren vanaf 20 m2, indien gewenst voorzien wij ze van meubels
  • Mogelijkheid voor flexplekken
  • Ruimten met zicht op de Vrijthof en Gelderstraat
  • Parkeergelegenheid
  • Gezamenlijke lunch en een boel nieuwe collega’s 😉

Nieuwsgierig?

Dion Arends leidt je graag rond: dion@2cmore.com of bel tijdens kantooruren aan bij Vrijthof 3.

Leiderschap – Wat wij allemaal van Rugby kunnen leren

Rugby

Rugby heeft veel in mijn leven bepaald; van jongs af aan in Australië spelend op school, op straat of op het strand; als student in Groningen bij Rugby Club Groningen en als vader, coach en bestuurslid bij Rugby Club ’t Gooi. Mijn dochter en zoon zijn langs het rugbyveld opgegroeid en mijn zoon is met het Nederlands U20 team in Praag Europees Kampioen geworden. Mijn eerste echte baan bij Ahrend heb ik ook gekregen omdat ik rugbyer ben. Ik begon te spelen toen ik 6 jaar was en mijn laatste wedstrijd was 2 jaar geleden toen ik 58 jaar was. Nu geniet ik nog steeds van het o zo mooie spel maar nu langs het veld of voor de televisie met, zoals dat hoort, een lekker biertje in de hand.

Het is voor velen moeilijk om een vergelijking te maken met de directiekamer en het rugbyveld. Natuurlijk hebben organisaties en bedrijven veel overeenkomsten met teamsporten. Sportmetaforen zijn er genoeg in het zakelijk jargon, maar als het om leiderschapslessen gaat dan heeft rugby een aantal unieke kenmerken.

Het respect van de wetten en de scheidsrechter

Men beweerd dat Winston Churchill ooit heeft gezegd dat; “rugby is a thug’s game played by gentlemen and football is a gentleman’s game played by thugs”.

Hij was onder de indruk van het hoffelijk en gedisciplineerd gedrag van rugbyspeler op het veld en ook na de wedstrijd. Het respect voor de scheidsrechter en het volgen van de wetten (Rugby kent geen regels alleen maar wetten) van het spel door alle spelers staat boven alles en is een van de belangrijkste unieke kenmerken ten op zichte van andere sporten. Het is soms bijna lachwekkend als een reus van twee meter vijf en meer dan 120 kilo tegenover een “kleine” scheidsrechter staat en met gebogen hoofd “yes sir, sorry sir” zegt en een penalty accepteert voor een overtreding die hij in de hitte van de strijd heeft begaan. Het typeert rugby. Een speler zal nooit de scheidsrechter tegenspreken of commentaar geven; ‘that’s not done’.

Ook binnen het zakenleven is respect voor hiërarchie, regels en compliance voorschriften belangrijk. Begrijpen wanneer je beleefd en respectvol moet zijn. Zelfbeheersing tonen wanneer de pietluttigheid van sommige regels je verbaast, is net zo’n belangrijke les als
wanneer je het aandurft om zonder toestemming en buiten de regels om er helemaal voor te gaan. Hoewel naleving van “de regels” soms lastig kan zijn, kan het met de juiste instelling een stuwende kracht van innovatie zijn.

Crisismanagement

Rugby en American Football zijn overduidelijk familie van elkaar.

Maar waar in American Football de klok na elk spelmoment stopt en spelers zich kunnen hergroeperen en tactieken kunnen bespreken, stopt de klok bij rugby alleen voor blessures of wanneer de scheidsrechter de Television Match Official (TMO) moet raadplegen.

Wanneer een bedrijf een crisis doormaakt is er ook geen tijd om te stoppen. Leiderschap betekent snel en kordaat reageren op een crisis.

De beste rugbyspelers zijn niet de snelste, sterkste of meest behendige spelers, hoewel deze kwaliteiten zeker helpen, maar ze zijn vaak degenen die echt zien en weten wat er op het veld gebeurt en juist handelen en moeilijke beslissingen nemen onder intense druk.

Besluitvorming

Een goede manager kan vergeleken worden met een goede scrum-half. De scrum half is een van de kleinste mensen van het team en is de speler die de snelle aanvallers (backs) en de zware voorwaartsen, de zware krachtpatsers die de scrum vormen, verbinden en sturen. Zijn beslissingen bepalen de speltactiek. Een scrum-half moet zijn team door en door kennen. Hij moet de sterke eigenschappen van iedere speler kennen en moet in een ‘split second’ het team reactief verenigen.

Het spel kan snel veranderen en rugby vereist snelle beslissingen van elke speler op het veld; trap je de bal uit voor terreinwinst of neem je de bal mee in de tackle en maak je jezelf beschikbaar voor de volgende aanval? Een penalty nemen of het voordeel nemen? Elke speler is iedere seconde constant bezig met het afwegen van alle opties die er zijn.

Sommige sporten zijn sterk afhankelijk van de fysieke talenten van individuele spelers. In rugby kunnen snelle beslissingen de uitkomst van de wedstrijd bepalen. Veelzijdige, veerkrachtige organisaties eisen hetzelfde.

Constant veranderende strategieën

In tegenstelling tot sommige sporten, is rugby geen snel heen-en-weer-spel. Rugby is meer een uitputtingsslag waarbij met bloed, zweet en tranen elke meter van het veld richting van de try-line van de tegenstander gewonnen moet worden.

Maar dat betekent niet dat snelle veranderingen niet op het veld plaatsvinden. Een gat in de verdediging van de tegenstander, een tackle die gemist wordt of een onvoorspelbare stuiter van de bal (de bal is tenslotte eivormig) kan enorme kansen of gevaren bieden. Als een team in staat is om in zo’n situatie het snel te beoordelen en daarna slim te handelen met de behendigheid en snelheid die nodig is dan kan dit de uitkomst van het spel volledig veranderen.

Een onderneming laten groeien is hetzelfde. In het begin veel opofferingen, voor schijnbaar weinig winst. Alleen met doorzettingsvermogen kun je echte vooruitgang boeken; maar het vergt het vermogen om snel te handelen wanneer de gelegenheid zich voordoet. Organisaties die de eersten zijn, omdat zij binnen een veranderende markt een kans weten te identificeren en overeenkomstig snel weten te handelen, zijn vaak degenen die slagen.

Werken als een rugbyteam

American Football heeft eigenlijk maar twee soorten spelers. Fysiek grote spelers en hele, hele snelle spelers. Vanwege het stop-start karakter, kunnen spelers constant worden gewisseld om andere spelers met andere specifieke individuele talenten op het veld te zetten om zo een bepaalde tactiek uit te voeren.

Met rugby, hebben spelers meer vrijheid en zijn ze over het hele veld bezig. Ook wissels zijn, ondanks het feit dat blessures vaak voorkomen, beperkter. Daarom moet iedereen in een rugbyteam goed zijn in bijna alles. Groot of klein, ongeacht zijn/haar positie, iedereen moet met alle kracht en ‘commitment’ tackelen, kunnen ‘passen’ en lopen met de bal.

Elk team en elke organisatie heeft zijn specialisten en talenten die iets kunnen wat een ander niet kan; maar de allerbeste teamspelers, of ze nu op het veld of op kantoor zijn, zijn zij die begrijpen waar de organisatie voor staat. Die begrijpen waar het team naar toe wil en over de vaardigheden, de wil en knowhow beschikken om, waar het moet altijd en zonder zich te bedenken, kunnen invallen.

Het belang van diversiteit

Ieder moderne manager weet hoe belangrijk diversiteit is en wanneer er een dynamisch en goed op elkaar ingesteld team gevormd moet worden. Het bouwen van teams betekent dat er altijd rekening gehouden moet worden met de sterke punten van ieder teamlid. De kunst is om de kwaliteit van iedere individu uit te balanceren en te combineren. Het coachen van een team en het leiden van een bedrijf vereist dezelfde leiderschapskarakteristieken, aldus Sir Clive Woodward, ex-coach van het Engels rugbyteam. De sleutel is niet het team, maar de dynamiek tussen de individuen binnen een team.

Heeft u een opening in uw team wat snel en goed moet worden ingevuld of heeft u een zakelijk uitdaging waar u ondersteuning kan gebruiken?

Neem dan alsjeblieft contact met ons op. Info@2cmore.com of John@2cmore.com

Kijk ook even op www.rugby.nl

Dit jaar zal veel rugby op televisie uitgezonden worden:

  • Het Zeslandentoernooi van 1 februari tot 16 maart
  • De wereld Kampioenschappen Rugby in Japan van 20 september tot 2 november
  • Kijk vooral op BBC2 en ook op Ziggo Sport
  • Rugby voor beginners: https://youtu.be/dbFzetirITU

Veel rugby plezier!

John Jilderda

Januari 2019

John Jilderda

John Jilderda

Sparringpartner van C-level
John Jilderda
+31 (0)6 83 56 93 92 | john@2cmore.com
Korte karakteromschrijving:
Aan elke zakelijke verandering gaat een persoonlijke vooraf. Wij zijn allemaal mens tenslotte. Imperfect, getalenteerd en uniek. Met passie voor ‘de mens’ en met mijn ambitie om anderen te helpen werk ik graag aan complexe maar ook alledaagse zakelijke uitdagingen. Hoe moeilijk een situatie ook is, ik weet dat er altijd een oplossing is. Alles benader ik met een frisse blik en zet rationaliteit in om voortgang te boeken en creativiteit om tot een oplossing te komen. Van oorsprong ben ik marketeer en met een schat aan leidinggevende ervaring in (inter)nationale omgevingen ben ik nu de ervaren generalist die zijn kennis en expertise gebruikt om snel resultaat te boeken. 100% focus op het resultaat. Geen rapporten, maar ideeën, oplossingen en acties. Een positioneringsvraagstuk, een organisatorisch probleem, een innovatietraject inzetten of een tijdelijke invulling van een managementpositie? Niets is te gek, te klein, te groot en zeker nooit te vreemd!

Samen met mijn partners help ik u en uw organisatie graag!

Homerun team 2C&More

Homerun team 2C&More

Met veel trots presenteren we ons Homerun team 2C&More! Gisteren was de Kick-off in het Ronald McDonald Huis & Huiskamer Middenwest-Brabant. Wil je ons team en dit goede doel steunen? Doneer dan rechtstreeks op onze teampagina van de website! https://www.home-run.nl/doneer/peloton

Van Consultancy naar Solving

Van Consultancy naar Solving…

Consulting versus Solving, volgens Van Dale:

consult 1 overleggen, beraadslagen: consult about (of: upon) beraadslagen over

solve 1 oplossen, een uitweg vinden voor; 2 verklaren

Iedereen is het er wel over eens dat de wereld verandert en dat de veranderingen zich steeds sneller aandienen. Wat nog niet iedereen ziet is dat de veranderingen van de afgelopen jaren (en ook de komende jaren) van een andere orde zijn dan welke we de afgelopen decennia hebben gezien.

Veel ondernemingen en organisaties worstelen met de veranderingen, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten. Het stelt ons voor problemen en uitdagingen waar niet altijd een eenvoudig antwoord op te vinden is. De methoden en modellen die lange tijd gebruikt werden lijken niet meer de gewenste resultaten op te leveren. En dus…

En dus is het tijd dat ook het ‘oude’ consultancy zich aanpast aan de nieuwe werkelijkheid. Het simpelweg overleggen en adviseren wat te doen is niet meer van deze tijd. De wereld vraagt om vanuit een holistische benadering samen naar een verklaring te zoeken voor het ontstane probleem, daar samen een oplossing bij te zoeken en deze ook daadwerkelijk vorm te geven en te implementeren. Wij noemen dat Solving.

De holistische benadering

Volgens het holisme ben je als organisatie zowel een geheel dat bestaat uit delen, als een deel van een geheel. Dit betekent dat je bij het definiëren van je uitdaging eerst goed moet kijken wat je vertrekpunt is.

Bij het zoeken naar een (nieuwe) strategie beginnen we vaak met de Visie en Missie van de organisatie. We kijken dan bijvoorbeeld naar wat de organisatie als deel van de samenleving ziet als haar opdracht en wat het wil zijn c.q. betekenen. Vanuit de organisatie geredeneerd kijk je dus naar het deel dat je wilt zijn in het geheel van de samenleving.

Vervolgens kijk je hoe je de organisatie het beste kan inrichten. Welke diensten en/of producten wil je aanbieden? Welke structuur, procedures en processen heb je nodig om je missie vorm te geven? Je kijkt dus naar de delen van de organisatie welke tezamen het geheel vormen. Hier kijk je dus vanuit het geheel dat je wilt zijn.

Dit klinkt misschien logisch (en dat is het in feite ook), maar het is van wezenlijk belang dit bewust te ‘zien’. Het geeft een goed inzicht in de positie van de organisatie in de sector en de samenleving, alsmede in de samenhang en interactie van de verschillende afdelingen binnen de organisatie zelf. Deze inzichten in de samenhang en interactie van de delen en het geheel is het fundament waarop je de oplossingen voor de uitdagingen die een organisatie heeft kan bouwen.

Consultant of Solver?

Als een organisatie voor een (grote) uitdaging staat heeft het vaak de gewoonte extern advies in te winnen. Er wordt een selectie gemaakt uit de vele consultancy praktijken, vaak op basis van ervaring en expertise in een bepaalde bedrijfstak of op een specifiek onderwerp, bijvoorbeeld ICT of HR.

De consultant laat zich informeren door en in de organisatie. Vervolgens kijkt hij/zij naar hetgeen hij/zij in de praktijk reeds heeft gezien, en (mogelijk) naar de nieuwste trends en ontwikkelingen binnen vergelijkbare organisaties en sectoren. De opgehaalde informatie en aanwezige kennis en ervaring wordt vervolgens op papier gezet en in een advies gegoten.

Deze werkwijze heeft lang voldaan, maar is gebaseerd op een ‘oude’ definitie van wat een crisis of probleem is, namelijk “een noodsituatie waarbij het functioneren van een stelsel ernstig verstoord raakt”. De uitdagingen waar vele organisatie nu voor staan zijn echter van een andere orde. Ze zijn veel vaker gebaseerd op een andere definitie van een crisis, te weten; “een transitie waarbij het functioneren van een stelsel fundamenteel verandert”. En dus…

En dus zullen we de uitdagingen waar organisaties voor staan fundamenteel anders moeten benaderen en aanpakken. Het geven van advies op basis van bestaande kennis en ervaring is niet meer voldoende. We zullen vanuit een nieuw (toekomst)perspectief naar de organisatie moeten kijken, maar ook naar de omgeving waarin het acteert.

We gaan met elkaar op zoek naar een wezenlijk inzicht in de ontwikkelingen die we zien en/of verwachten. We verbinden onze kennis en inzichten via een holistische aanpak op een dieper niveau. Vervolgens zoeken we naar de beste oplossing voor het geheel, zonder daarbij de delen uit het oog te verliezen. Op deze wijze creëren we een organisatie die niet alleen veerkracht heeft, maar zich ook kan versterken op het moment dat er zich een onverwachte gebeurtenis voordoet.

Vanuit Solving wordt dus niet alleen extern advies gegeven, maar creëren we een gezamenlijk beeld van de uitdaging(en), zoeken we samen naar de context, ontwikkelingen we samen een oplossing, en nemen samen de verantwoordelijkheid van de implementatie ervan.

Jan J.Ph.M. de Dood januari 2019

    • Mail: jan@2cmore.com
    • Mobile: 06-21208753
    • Website: www.2cmore.com
  • icon
Jan de Dood

Jan de Dood

Strategic Riskmanager
Jan de Dood
+31 (0)6 30 41 77 73 | info@2cmore.com

Solving door 2C&More

Meer omzet? Te weinig gekwalificeerd personeel? Problemen met het efficiënt en effectief doorvoeren van proces wijzigingen? Andere uitdagende vraagstukken?
2C&More denkt graag met u mee door middel van Solving. Vaak krijgen we dan de vraag, wat is dat nu precies Solving?

Vraagstukken

Bij 2C&More weten we dat verandering eigenlijk de enige constante factor is bij bedrijven in iedere branche. Het succes van bedrijven zit hem vaak in het snel en adequaat reageren op deze veranderende markt. Het inspelen op bestaande vraagstukken en het voorzien van nieuwe vraagstukken.

Sommige bedrijven hebben niet alle expertise in huis om dit snel en adequaat op te pakken. Deze bedrijven bieden wij een unieke mogelijkheid middels solving. Nieuwsgierig? We vertellen graag hoe deze no cure, no pay methodiek werkt.

Voorbeelden

Laten we twee voorbeelden geven. Het werkt eigenlijk heel simpel. Stel wij zijn een restaurant, u eet en drinkt bij ons. Bevalt het u, dan betaald u een bedrag wat u passend vindt. Bevalt het u niet, dan willen wij niet betaald worden. Waarom niet? 
Omdat wij professionals zijn die beoordeeld willen worden op resultaat en niet op verwachting en potentieel. Voelt u wat wij hiermee bedoelen?

Een ander voorbeeld kan zijn dat wij een reisorganisatie zijn. Wij verzorgen u vakantie van a tot z. Bevalt het u, dan betaald u een bedrag wat u passend vindt. Bevalt het u niet, dan willen wij niet betaald worden.

Unieke no cure, no pay methodiek

2C&More biedt bedrijven met deze methode een unieke mogelijkheid middels solving. Dit betekent dat u ons uitnodigt om naar uw vraagstukken te kijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ‘Hoe behoud ik mijn huidige top-niveau ondanks de groei van de organisatie?’ Of ‘Hoe ziet mijn branche er over 5 jaar uit?’. Middels een op maat samengesteld team van professionals gaan wij aan de slag met uw vragen.

Deze professionals zijn bijna allemaal zelf ondernemer en partner van 2C&More. Hierdoor hebben zij een groot eigen netwerk, een eigen bedrijf en zijn daarnaast specialist en zeer ervaren op uiteenlopende gebieden zoals Sales, Marketing, Leiderschap, Lean, ICT, etc.
Door deze specialisaties samen te brengen biedt 2C&More een unieke dienst. Solving biedt ‘alle bedrijven de mogelijkheid om te profiteren van de kennis en kunde van de ondernemers van 2C&More’.

Team van professionals

Het team van op maat samengestelde professionals vormen een kring en gaan aan de slag met uw vraagstuk of vraagstukken. Er ontstaat een oplossing, uw Solving moment!
Vervolgens gaan deze professionals hun eigen netwerk ‘challengen’. Oftewel zij dagen andere uit om de oplossing te beoordelen en verbetering aan te brengen.

Hier stopt het nog niet, zij brengen deze verscherpte oplossing naar uw bedrijf en vragen uw medewerkers hoe zij kunnen participeren in deze oplossing. Als de input hiervan verwerkt is presenteren wij u uw Solving methode. Op dat moment kunt u de methode beoordelen. Samen bepalen we of u of wel of geen fee wilt betalen of een andere methode van beloning passend vindt.

Daag ons uit !!

Bent u benieuwd? Zoekt u inspiratie? U heeft niets te verliezen, alleen maar te winnen.
Bel ons! Wij dagen u graag uit, wilt u ons uitdagen? Verras ons met uw vraagstukken en wij verassen u met uw Solving methode.

2C&More; Solvers of your present and your future questions!!

Animatie Solving

Problem solving vanuit 3 pijlers!

Problem solving vanuit 3 pijlers!

Als bedrijf ben je altijd bezig met het realiseren van je droom, uitdaging of het oplossen van problemen. In mijn rol als projectmanager of lijnmanager doe ik niet anders en ben ik altijd bezig om dromen waar te maken, problemen op te lossen en resultaten te realiseren. Heerlijk! Wat krijg ik hier een energie van! Happy changemanagement is daarbij cruciaal. Bij happy changemanagement houd je rekening met het werkgeluk van medewerkers. Geluk binnen de werkomgeving kent twee belangrijke pijlers, namelijk Relatie en Resultaat. Als één van beide niet aanwezig is, daalt het werkplezier snel.

Bij projecten vind ik het belangrijk om vanuit de relatie samen resultaat te behalen. Vanuit de volgende drie pijlers weet ik dat ook daadwerkelijk te realiseren:

  • Visie
  • Structuur
  • Leiderschap

Wanneer een organisatie één van deze pijlers niet op orde heeft, zal het nooit haar dromen waarmaken. Hieronder neem ik je kort mee in wat de drie pijlers voor mij betekenen:

Visie
Visie is een woord waar je meerdere definities aan kunt hangen. Dit kun je zo groot en klein maken als je zelf wilt. In mijn ogen heb je visie als je de volgende vragen voor jezelf positief kunt beantwoorden:

  • Ik weet wat ik wil en hoe ik daarmee toegevoegde waarde lever.
  • Ik weet waarom mij dit nu nog niet lukt.
  • Ik weet welke piketpaaltjes (tussentijdse doelen) ik moet slaan om stapsgewijs mijn visie te realiseren.

Visie gaat voornamelijk over het beschrijven van een gewenste situatie (gewenst resultaat) (één van de pijlers voor werkgeluk!). Het hebben van een duidelijke en concrete visie levert je veel dingen op:

  • Het stelt je in staat om collega’s aan te spreken op besluitvorming en gedrag. Want waarom iets doen als het niet bijdraagt aan de visie?
  • Je kunt elkaar aanspreken op resultaat.
  • Het hebben van een gezamenlijk concreet doel, creëert energie.
  • Je stimuleert persoonlijk leiderschap.

Om te komen tot een goede visie dien je jezelf tenminste de volgende vragen te stellen:

  1. Waar wil ik graag heen met mijn bedrijf, business unit, afdeling, team, enz.
  2. Waar sta ik op dit moment?
  3. Waarom lukt het mij op dit moment niet? Wat zijn hier de oorzaken van? (5 times why?)
  4. Wat zijn mijn succesfactoren nu?
  5. Welke randvoorwaarden zijn voor mij belangrijk. Denk aan: Budget, uitgangspunten, klantwensen enz.

Last but not least over Visie. Bedenk dit niet alleen in je kantoor, maar doe dit samen met je team of een delegatie hiervan!

Structuur:
In Nederland zijn we gek op structuur. Kijk naar onze infrastructuur, nergens ter wereld is dat zo goed geregeld als hier. Dit is een grote kracht, maar kan ook een zwakte zijn. De kracht is dat wij ongekend veel auto’s over een kort stukje asvalt kunnen verwerken, echter wanneer er iets gebeurd zoals hevige sneeuwval, dan zijn we met z’n allen in paniek en loopt het  verkeer vast. Structuur is essentieel als je grote uitdagingen wilt realiseren of problemen wilt oplossen. Er bestaat geen eenduidig model, waarmee succes gegarandeerd is. Structuur dient bij te dragen aan het doel, draagt dat niet bij. Stop er mee!
Soms betekent het dat je juist geen structuur moet aanbrengen, maar het juist organisch moet laten ontstaan (vaak bij creatieve processen) en op andere momenten is het essentieel om heel duidelijke afspraken met elkaar te maken over de structuur en wie waar , verantwoordelijk voor is.

Wat ik heel fijn vind om mee te werken zijn structuren vanuit LEAN en Agile. Dit geeft houvast, duidelijkheid wanneer je wat bespreekt en je kunt daarin kort cyclisch met elkaar de voortgang bespreken en iedereen is aan te spreken op zijn/haar eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast kun je gemakkelijk bijsturen, als het bijdraagt aan je visie.

Vaak liggen best veel problemen bij bedrijven in de structuur. Hieronder een aantal herkenbare voorbeelden:

  • Medewerkers hebben te veel overleg, waardoor ze relatief weinig tijd overhouden voor hun primaire taak.
  • Persoonlijke verantwoordelijkheid/persoonlijke bijdrage aan visie is onvoldoende helder, waardoor collega’s kunnen duiken en niet zijn aan te spreken op hun eigen resultaten.
  • Verbetervoorstellen dienen langs veel besluittafels te gaan, voordat ze geëffectueerd kunnen worden.

 

Leiderschap:
Leiderschap gaat voor mij in dit geval niet over leiderschap vanuit een bepaalde rol, maar leiderschap vanuit de persoon. Sommigen zeggen; vaak  zit het in je of niet. Als je het hebt over leiderschap vanuit de rol ben ik het daarmee eens. Niet iedereen wilt leidinggeven, maar persoonlijk leiderschap is vooral situationeel. Sommige mensen nemen absoluut niet de leiding op het werk, maar thuis of bij het bestuur op de sportclub lopen ze voorop. Toch grappig! De kunst is om dat te ontdekken en te activeren bij je collega’s.

Wanneer er een duidelijke visie is en de verantwoordelijkheden (structuur) voor een ieder helder is, dan mag je verwachten dat iedereen naar eer en geweten zich hiervoor inzet. Initiatief toont en soms over grenzen heen gaat met het doel in zicht. Het is belangrijk dat er een cultuur heerst, waar iedereen verantwoordelijk is, wat hij/zij doet bijdraagt aan de visie en dat hij/zij hier kritisch over is naar zichzelf en naar de collega’s. Belangrijk is dat medewerkers daarbij het stuur zelf in handen nemen.

Dit is natuurlijk gemakkelijk gezegd en het duurt even voordat je je hele team hierin meekrijgt. Maar in mijn rol als projectmanager of lijnmanager is het mijn taak dit vuur aan te wakkeren en collega’s te wijzen op hun verantwoordelijkheid en cirkel van invloed. Dit doe ik door dit onderwerp veel te bespreken. Wat kun je vooral zelf beïnvloeden? Waarom vraag je dit aan mij en doe je het niet gewoon? Wat houd je tegen het te doen? Waarbij kan ik je helpen om dit op te gaan pakken? Dit zijn zomaar een aantal vragen die ik dagelijks stel aan mijn collega’s om steeds meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij hen te beleggen.

Ik hoor je nu al denken, maar mijn team heeft veel meer sturing nodig of mijn team kan dit (nog) niet. Dit kan ik mij helemaal voorstellen. Mijn advies is, geef je team zoveel mogelijk verantwoordelijkheid en zoek daarbij het evenwicht dat past bij de mensen, maar gun het ze ook om daar in te groeien.

Heb jij een probleem en weet je niet precies waar het zit of kun je hulp goed gebruiken. Ik ben ervan overtuigd dat het in één van de drie pijlers zit. Heb jij vragen of inzichten die je wilt delen? Ik hoor ze graag. Neem gerust contact met mij op via peter@2cmore.com of 06-18290383.

  • icon
Peter Gerrits

Peter Gerrits

Projectmanager
Peter Gerrits
+31 (0)6 22 40 25 19 | info@2cmore.com