Tijd voor Agile 2.0

Agile heeft de werkvloeren veroverd. Het heeft organisaties intern slagvaardiger gemaakt, dichter op de buitenwereld gezet, besluitvorming gedecentraliseerd en gedemocratiseerd.
Als de behoefte aan efficiëntie en effectiviteit de ‘driver’ achter agile is, ziet dat niet alleen op interne samenwerking, maar ook op externe. Hoewel ook dit steeds meer vorm krijgt, is er op dit vlak nog een wereld te winnen. Tijd voor Agile 2.0.

Als samenwerking over organisatiegrenzen heen nieuwe vormen aanneemt, spreken we over business model innovatie (BMI). Het groeit in populariteit om een aantal redenen, zoals:

Complexiteit. Er is een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid tussen organisaties en hun klanten, leveranciers en overige stakeholders, tussen landen, tussen de publieke en private sector, etc. Nieuw is die onderlinge afhankelijkheid niet. Wel heeft de COVID-19 crisis deze nog eens expliciet blootgelegd en geleid tot een versnelling bij bedrijven in het aangaan van samenwerkingsverbanden. Hiermee komt de focus nog nadrukkelijker te liggen op de kerntaken en worden kosten teruggebracht door partnerships en uitbesteding.

Versnelling. De digitalisering accelereert; ook dat krijgt een boost in de huidige crisis. Dit verkort de levenscycli van producten en diensten steeds meer en vergroot de daarmee gepaard gaande noodzaak van kortere reactietijden. Het nemen van een lange aanloop naar innovatieve producten of diensten, door deze volledig in-house te ontwikkelen, klemt steeds meer.

Diffusere organisatiegrenzen. Wie behoort er eigenlijk tot een organisatie? Steeds meer vervullen klanten, leveranciers, partners, gedetacheerden en consultants cruciale rollen in het creëren van het eindproduct of dienst. Mensen zijn mobieler en identificeren zich vaker met hun vakkennis dan met hun werkgever. Dus is het bieden van de mogelijkheid tot verdere ontplooiing door (samen)werken over organisatiegrenzen heen een middel om medewerkers, enigszins paradoxaal, dichter en langer bij de eigen organisatie betrokken te houden.

‘De organisatie’ omspant informele kennisnetwerken, business netwerken en economische clusters. Daarom is innovatie vaak te vinden in samenwerking in dat netwerk. BMI is dan ook een kwestie van co-creatie, hetgeen allerlei voordelen kan bieden, zoals: nieuwe producten of diensten kunnen sneller worden ontwikkeld dan na een langdurig en kostbaar intern R&D traject, zodat sneller ingespeeld kan worden op nieuwe klantbehoeften; toegang tot een veel grotere klantgroep kan worden verkregen; nieuwe technologie of een sterke merknaam kan breder worden verzilverd; nieuwe of schuivende concurrentie kan worden gepareerd; risico’s kunnen worden gedeeld en daarmee gemitigeerd (uiteraard geldt dit ook voor de opbrengsten).

Organisaties vinden het vaak lastig om over de eigen grenzen heen, samen met partners, diensten of producten te ontwikkelen. Dit komt voort uit verschillen in organisatiecultuur, processen, managementstijlen en doelstellingen. Vandaar dat een goede voorbereiding in een gestructureerde vorm van groot belang is. Het vereist een holistische en systemisch blik op het netwerk en de positie van de eigen organisatie daarin. Het begint met een heldere doelstelling, een goed ontwerp van de propositie, de juiste partnerkeuze en een gedegen analyse van mogelijke belemmeringen, risico’s en alternatieven. Daarna is de executiefase minimaal zo belangrijk. Samenwerkende partners hebben verschillende interne processen, die op elkaar aangesloten dienen te worden. Het leren en kennis delen is een gezamenlijke activiteit, die niet vanzelf tot stand komt. Voorkomen dat co-creatie vastloopt voordat het goed en wel begonnen is, vereist dat dit vooraf goed doordacht wordt.

BMI en co-creatie zien we op vele plekken terug, vaak zonder dat we het expliciet voor ogen hebben. Denk maar aan videobellen, wat een producent als Zoom niet kan leveren zonder de computer van de klant en het netwerk van de telecomprovider. Of in de reis- en hotelwereld, waar via bookingsites het vaak de reizigers zijn die via reviews de marketing van de aanbieders (deels) voor hun rekening nemen.
Maar op veel plekken mislukt co-creatie, of wordt er niet eens aan begonnen terwijl er evidente kansen liggen. Een reden kan zijn dat het organisaties ontbreekt aan business model leiderschap; er is geen senior manager of medewerker met expliciet mandaat om kennis op te doen over het business netwerk of eco-systeem, en van daaruit nieuwe business mogelijkheden te onderzoeken. Enigszins begrijpelijk is dat wel; het succes van een goed draaiende organisatie is verbonden met hun op dat moment operationele business model.

Het punt is echter dat in een complexe en dynamische omgeving, het bieden van klantoplossingen door één organisatie vaak niet lukt. Daarom, en zeker in de onzekere post-COVID fase, zullen organisaties zichzelf met urgentie een aantal indringende vragen moeten stellen. Vragen die niet alleen betrekking hebben op mogelijke risico’s in de leveranciersketen (“moeten we naar just-in-case in plaats van just-in-time?”) of op de genoemde acceleratie in digitalisering (“moeten we dit nog fysiek aanbieden?” in plaats van “zullen we dit online doen?”) maar vooral ook op de manier waarop het netwerk ingezet kan worden om klanten ‘locked in’ te houden. Ook al levert een organisatie een product of dienst waar het met recht trots op kan zijn, reken erop dat de concurrentie hard werkt aan iets wat nog beter is. Partnerships en co-creatie zijn echter veel minder makkelijk te kopiëren of te verbeteren.

Nieuwe modellen brengen onzekerheid en een investering met zich mee, want het vereist experimenteren, testen, en research. Maar links en rechts door bestaande of nieuwe concurrenten ingehaald worden is uiteindelijk veel duurder.

Meer weten over business model innovatie, strategie en scenario’s?

Neem contact op met Gerard Fransen. Bel Gerard op 06 – 22 47 54 00 of mail naar gerardfransen@2cmore.com.

About the author: 2C&More

Leave a Reply

Your email address will not be published.