Hoe houd je GRIP op benodigde veranderingen binnen organisaties?

In mijn vorige blog ging het over GRIP krijgen op benodigde veranderingen. Ik eindigde met een belofte en belofte maakt schuld. Ik sloot af met de woorden: “en wat dan de juiste inhoud en de juiste manier zijn om GRIP te krijgen en hoe je dat in één keer goed bereikt? Dat is een ander recept: daarover een volgende keer meer!’ Hierbij los ik deze belofte in, dus lees verder over het beloofde recept dat te maken heeft met de manier waarop je werkt en stuurt binnen organisaties – voor, tijdens en na veranderingen – .

Onze Nederlandse taal helpt ons al een beetje op weg; bedrijven en ondernemingen worden ook wel aangeduid als ‘organisaties’. Het woord ‘organisatie’ suggereert dat er sprake is van een zekere mate van ordening, structuur en inrichting van processen, werkinstructies en stuursets. En in de werking van deze ordening schuilt direct al het recept.

In de managementliteratuur is er veel te lezen over inrichtingsmethodieken, die meer of minder succesvol zijn. Eén van deze methoden, lang geleden ontwikkeld in de Japanse auto-industrie, blijkt ook in de westerse dienstverlening sector tot goede en zelfs betere resultaten te leiden. Ik heb het (natuurlijk) over Lean.

Lean is niet het zoveelste management trucje, maar een gedegen filosofie op het gebied van management en leiderschap. En vanuit deze filosofie is een aantal uitgangspunten gefundeerd. Deze zijn gebaseerd op de werking van ons  eigen gezonde verstand. Vervolgens zijn en worden er nog iedere dag vanuit deze filosofie en uitgangspunten hulpmiddelen ontwikkeld en doorontwikkeld door Lean gebruikers.

Een van de uitgangspunten van Lean is dat hetgeen wat je doet altijd beter kan;  ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden’. Door continu te verbeteren, blijf je optimaal aangesloten op de veranderende behoeften van klanten, marktontwikkelingen en technologische en maatschappelijke vernieuwingen. Als je omgeving verandert, doe je het alleen beter als je niet stilstaat. Continu verbeteren vraagt om een flexibele grondhouding, gericht op leren en verbeteren.

Wat betekent dit uitgangspunt dan op de werkvloer, gewoon in het dagelijks werk? Dat het belangrijk is om continu de aansluiting te hebben en te houden met ‘buiten’; wat wil en doet de klant, de markt, de maatschappij, de politiek, maar ook de concurrentie. Houd elkaar scherp. Iedere dag weer, bijvoorbeeld door ‘Dagstarts’ te organiseren. Investeer dagelijks 10 minuten om met je medewerkers te reflecteren op de ervaringen en leermomenten van de vorige dag en om nieuwe inzichten te benoemen om het vandaag samen beter te kunnen doen.

Dit continu verbeteren begint bij leiderschap; directie en management moeten het iedere dag beter willen doen als organisatie. Of dit nu betere klantbediening is of het maken van betere producten; dit moet de basis intentie zijn. Vanuit deze intentie moeten ook duidelijk hierop gebaseerde resultaten worden verwacht vanuit de operatie; vraag de werkvloer concreet op te leveren wat je als organisatie nodig hebt en stuur daar als directie en management actief op, iedere dag weer! En dat is direct een potentiële succesfactor: stuur concreet op resultaten en doe dat kort cyclisch, zodat je actueel bijstuurt. Laat iedere medewerker vanuit dit gedachtegoed ook zijn of haar eigen werk sturen. Door hen te vragen de juiste dingen te doen en het liefst in één keer goed.
Dit lukt door samen alert te zijn op het voorkomen van “verspillingen”; onnodige activiteiten die voor de klant geen waarde toevoegen. Door verspillingen te herkennen en te elimineren gaan kosten omlaag en neemt de efficiency toe; factoren die voor zowel klant als organisatie positief uitpakken sneller leveren van betere kwaliteit tegen lagere kosten. Hieronder de 8 belangrijkste indicaties van “verspilling”:

  • Wachten (op anderen, toeleveranciers of onlogische planningen)
  • Controles (meer dan nodig; vaak een gewoonte, maar als je beter wordt is minder controle mogelijk)
  • Correctie van fouten
  • Bewegen (onpraktische logistieke keuzes)
  • Overproductie
  • Overbewerking (meer schaven dan de klant nodig acht en bereid is voor te betalen)
  • Transport (waarom geen lokale grondstoffen gebruiken?)
  • Talent (hoe goed ken je de kwaliteiten van je medewerkers en wordt ieder talent optimaal benut?)
  • Voorraad (hoeveel voorraad is eigenlijk nodig? Teveel voorraad kost geld, heeft beheer nodig etc.)

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat Lean als “recept” om GRIP te krijgen en te houden een filosofie is die vele mogelijkheden biedt. Door focus op de resultaten die nodig zijn, kort cyclische sturing op het realiseren ervan, en door alert te zijn op het voorkomen van verspillingen, wat een verantwoordelijkheid is van alle medewerkers op alle niveaus in de organisatie, beginnend bij de leiding. Beter voor Klant en Organisatie.

Verdiep je er eens in! 2C&More denkt graag met je mee, samen met onze partners in de markt die zich hebben toegelegd op “Succesvol Lean”!

 

Jeannette van Beek
Partner 2C&More

 

About the author: 2C&More